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高瓴资本张磊:选择比努力重要,与谁同行比要去的远方重要

2022-01-19


高瓴资本,是一个在一级、二级投资市场让人“如雷贯耳”的名字。根据新浪财经在2021年5月份的报道,高瓴资本的基金管理规模已超6000亿元,是亚洲资产管理规模最大的投资机构之一,从2005年至2020年,年化回报超过33%。这是个惊人的比例!


由于上述的荣誉太过耀眼,以至于人们忘却了另外一件事。高瓴集团是张磊在2005年创立的,用17年时间带领高瓴走到了今天。很多人称张磊为“中国巴菲特”“投资教父”,津津乐道于他的“价值投资”和“长期主义”,似乎忽略了他还有另一个身份——曾经的创业者,如今的企业家。


就像张磊对自己的定位:我们是创业者,恰巧是投资人。小编结合张磊自传《价值》中的内容,以及张磊对外演讲的资料,整理了张磊对于选择、创业、投资、管理、价值观、商业模式等十个方面的看法,以飨读者,供学习借鉴。


“这是一个无比沸腾的时代,无法失去,不能错过,即使舒适也切莫沉寂,宁愿艰巨也不要无趣。”


“我们是创业者,恰巧是投资人。”这是我们创业之初的自我定位,也是至今不变的选择。



一、选择比努力重要



1.高瓴的投资哲学在很多方面同样适用于教育和人生选择。第一是“守正用奇”,即是要在坚守“正道”的基础上激发创新;第二是“弱水三千,但取一瓢”,就是要一个人在有限的天赋里做好自己最擅长的那一部分;第三则是“桃李不言,下自成蹊”,是指只要好好做自己的事,成功自会找上门来。


2.选择比努力重要,与谁同行比要去的远方更重要。最本质的价值还是长期主义。你如果看的短,什么事都很难办。你如果一拉长,很多事就看明白了。流水不争先,争得是滔滔不绝。


3.我希望大家选择做时间的朋友。在多数人都醉心于“即时满足”的世界里,懂得“滞后满足”道理的人,早已先胜一筹。我把这称为选择延期享受成功。


4.很多时候,成功不在于你做了什么,而在于你没有做什么。把时间分配给能够带来价值的事情,复利才会发生作用。


5.选择与价值观正确的长期主义者同行,往往能让你躲避许多重大风险,并获得超预期的回报。



二、属于自身的“三把火”



1.凡是能被火烧掉的东西都不重要,比如金钱、房子或者其他物质财富,而无法烧掉的东西才重要,总结起来有三样,那就是一个人的知识、能力和价值观,这也是深藏于内心并真正属于自己的“三把火”。


2.坚持第一性原理指不是用类比或者借鉴的思维来猜测问题,而是从“本来是什么”和“应该怎么样”出发来看问题,相信凡事背后皆有原理,先一层层剥开事物的表象,看到里面的本质,再从本质一层层往上走。


3.我们不仅要掌握科学思辨的能力,还要心中长存人文精神的火种。用舍我其谁的魄力去勇敢拥抱变化;用第一性原理去不断探究世界的价值原点;用人文精神去点亮心中的灯塔,Think big,Think long!


4.不要问学校给你什么价值,而要问你自己能多创造出来什么价值。这里的创造价值其实就是一个不断动态打造自己的过程。


5.始终保持好奇心对青年人来说非常重要。只有始终保持着好奇心,不断地迎接、拥抱创新,才能形成一种善意的价值创造,形成让蛋糕更大、开放共赢的局面。


6.真正的诚实,是从来不要去骗别人,也不要骗自己。虽然有时候,也许有人不靠诚实也能成功,但这种成功第一是不持久,第二是最后会搬起砖头砸到自己的脚。


7.我们的教育一直都重讲堂甚于思辨,然而知识和智力的独立是非常重要的。能不能有独立的思辨能力实际上是你能够坚持走多远的一个基石。


8.同理心很重要。这意味着可以更容易地站在别人的角度谅解别人,欣赏别人,考虑别人的问题。


9.一个人同时拥有好奇心、思考的独立性、诚实与同理心,并且有长期奋斗的心态,剩下的只是运气和大数法则的问题。一遍一遍做你有激情的事,并且喜欢一遍一遍的做,成功只是时间问题。


10.强大的学习能力和对事物敏锐的洞察力,是一个人能力的“护城河”。要学会坚定自己的理想,珍惜自己短期内没有被看懂的窗口机会,把“护城河”做好。


11.“梦想有多大,舞台就有多大”,让每个人能走得更远的,归根结底还是自我驱动力和自我学习能力,是对真理的热爱和追求,是持续解决社会痛点的使命感。



三、高筑墙、广积粮、缓称王



1.在奋斗的过程中,难以预料前路如何,选择与谁同行,比要去的远方更重要。


2.能在这个时代脱颖而出的创业者,往往是能够多学科思考的鬼才和拥有多维视野的怪才。


3.我们通过跨时间、跨行业的研究,输出行业洞察,并寻找具有伟大格局观和创新精神的创业者,实际上跟创业者一样,是在新的技术趋势下,结合原有产业规律和现状,进行对新的技术应用、新的商业场景的洞察和设计。


4.青年企业家、青年创业家要立刻做到惊天地泣鬼神是不可能的,更多的是抓住机会锻炼自己。我个人建议,再小的事情也要做到极致、做到最好。大环境改变不了,争取营造小环境;小环境改变多了,就会改变大环境。


5.我常常给创业者建议,要学朱元璋“广积粮,高筑墙,缓称王”。这个战略在创业中有效,也同样适用于你我的生活。坚持自己内心的选择,不骄不躁,好故事都是来自于有挑战的生活;持之以恒,时间终将会成为你的朋友。


6.困难是一面镜子,最好的反省往往都来源于此。每次危机出现,都为我们提供了一次难得的压力测试和投资复盘的机会,而最终是价值观决定了你将如何应对和自处。


7.我们相信,每一次重大危机都是一次难得的际遇和机会,尤其需要珍惜。危机既是一场不折不扣的压力测试,让我们看清到底谁在“裸泳”;又是一面镜子,足以“正衣冠,端品行”。



四、生意要与所处环境相匹配



1.时间是好生意与好创业者的朋友。每一个投资人都要搞清楚的是,能随着时间的流逝加深护城河的,才是“资产”,时间越久对生意越不利的,则是“费用”。


2.世界上只有一条护城河,就是企业家们不断创新,不断地疯狂地创造长期价值。以用户和消费者为中心,理解变化的消费者和市场需求,用最高效的方式和最低的成本持续创新和创造价值的能力才是真正的护城河。


3.商业竞争本质上要看格局,要看价值,要升维思考,从更大的框架、更广阔的视角去看给消费者创造怎样的价值。


4.在未来的商业逻辑中,企业从求赢变成不断追求新的生长空间,从线性思考变成立体思维,从静态博弈变成动态共生。企业的护城河也不再用宽窄或者深浅来描述,而是用动态的视角,从趋势这个角度加以评定。


5.在商业系统中,没有一种放之四海而皆准的成功范式,不同的企业凭借独门招式赢得生存及发展空间,有的靠品牌,有的靠产品,有的靠管理,有的甚至靠时运但无论凭借什么,让生意和所处的环境相匹配,往往是优秀企业的重要特征。


6.一个商业机会,真正值得关注的核心是,它解决了什么问题,有没有给社会、消费者提升效率、创造价值。只要是为社会疯狂创造价值的企业,它的收入、利润早晚会兑现,社会最终会给予它长远的奖励。


7.对于数据,我有这样几个理解。

第一,数据不等同于真相,真相往往比数据更加复杂,研究人员需要看到的是具象化的真相,而不是抽象的数据。

第二,数据本身没有观点,研究人员不能预设观点、只喜欢那些能够支持自己观点的数据。

第三,数据不一定永远有用,不同情况下,一些曾经有用的数据可能不再有用,需要找到新的指标。

精确的数据无法代替大方向上的判断,战术上的勤奋不能弥补战略上的懒惰。


8.金融与科技的深度融合,为人才培养打开了更具想象的创新空间。投身Fintech(金融科技)和互联网金融创新,不一定都是有技术背景的同学才有机会,艺术、人文等社会学科的人才同样大有作为。



五、价值投资



1.在投资方面,我喜欢“想干大事”的企业家;在教育方面,我喜欢与具有伟大格局观的企业家共同发现人才,培养人才。我最大的乐趣就是帮助杰出的人实现更大梦想。


2.“价值投资”可分为两个阶段,第一阶段是发现价值,第二阶段是创造价值。同样,教育也是,发现自身的天赋和价值,构建并利用自己的独特去创造新的价值,在“价值投资”的过程中造就自身的成功。


3.真正的投资,有且只有一条标准,那就是是否在创造真正的价值,这个价值是否有益于社会的整体繁荣。坚持了这个标准,时间和社会一定会给予奖励,而且往往是持续、巨大的奖励。


4.投资人一旦懒惰,一旦失去追求真理的精神和理解事物的能力,就可能失去了某种正向生长的本能。那些赚快钱的人会发现路越走越窄。


5.对于一名投资人而言,理解潜藏在巨大势能中的关键行业和企业,是非常重要的能力。真正穿越周期的投资机构,往往做到了既看到眼下,时刻做好打算,又目光长远,不为一时一地而自乱阵脚。


6.未来5年的投资机遇,我第一是看好创新,第二是看好中产阶级带来的巨大消费机会,第三是看好金融和资产管理行业,现在的需求远远没有被满足,尤其是资产管理,我觉得会有很多好的商业模式出来。



六、超级CEO



1.与传统的CEO相比,超级CEO意味着什么呢?我认为超级CEO至少有两项核心能力:第一,保持自由思考;第二,真正理解并实践价值管理。


2.超级CEO应该扮演最先感知外界变化、最有动力带领企业迎接挑战的角色。即使企业发展到相对成熟期,保持自由思考、不断塑造新的企业形态,仍然是超级CEO的主要工作。


3.超级CEO的使命就是保持自由思考,一方面主动适应变化,另一方面主动为企业带来新的变化。


4.在未来的企业管理流程中,超级CEO的管理重心应该始终围绕价值创造本身,从资产配置、资金管理、运营效率等角度,深刻理解商业模式的本质,让企业的资源、流程匹配最大化创造价值的全过程,包括精细化运营、资本再配置等。


5.精细化运营不是一味地降低成本、精简流程,因为单纯的运营效率提升存在不可持续性;与此相对应的是站在顾客视角来确定产品、服务和流程的价值结构,因为只有顾客需要的才具备价值,再在此基础上梳理完整的价值链来提升整体效率。


6.除了精细化运营,资本再配置也是实践价值管理的重要维度。资本再投资能力的关键在于清楚认识到公司的核心动能,做自己最擅长、与环境生态最匹配的事情。



七、企业与文化的相得益彰



1.能够持续疯狂地创造价值的企业,应该从所处的阶段、所在的行业、所服务的客户、所构建的产品、所搭建的团队中,提炼出相得益彰的文化。


2.创业公司的文化应该是和自身的业务模式相匹配的,但是坚持追求真理,坚持将问题研究清楚,坚持按正确的方式做正确的事情,则适用于许多创业公司。


3.坚持追求真理往往能够鼓励每一名员工主动思考,用第一性原理去想事情的本质,以及应该怎样开展工作、有没有更有效率的方式。


4.相对于学院派风格,我觉得运动队文化可能适用于更多的创业公司。拥有运动队文化的公司具有以下四种特质。第一,有运动员的运动精神和拼搏态度,敢拼想赢不怕输。第二,有运动队的协作精神,有同理心,相信团队是取胜的基石。第三,可以做陪练,又不甘于一直做陪练。第四,用成绩说话。


5.“有话直说”,不要因为委婉的表达而浪费大家的时间。委婉的害处是你以为我懂了,我也以为你懂了,但实际双方没有真正理解对方表达的要点。


6.透明的沟通文化和高效的反馈机制,是节省大家时间、提高效率的最佳选择。


7.对于一家创业公司而言,最不应该出现的现象就是:第一,眼睛紧盯着矛盾,而不是在更大的格局上思考问题;第二,高压文化,团队成员不协作;第三,不仅不协作,内部还互相拆台,导致组织涣散,没有凝聚力。



八、寻找靠谱人才



1.对于初创企业而言,选择和培养价值观契合的人才,赋予他们挑战和成就感,是企业实现长远发展的基础能力。


2.当创业公司初期还无法吸引有经验的人才时,吸引靠谱的新人就成为关键。最佳的方式莫过于靠伟大的事业来吸引和激励,而不是单纯靠薪酬和福利。


3.如果一位员工因为公司的工位太拥挤、福利不好,甚至水果沙拉不好吃而前往另一家公司工作,那就欢送他吧。工作带来的最大的幸福感应该是和靠谱的人做有意思的事,把同事当成你的事业合伙人。


4.那如何定义“靠谱的人才”呢?有这样几个角度。


第一,自驱型的人。


他们天然具有企业家精神和主人翁意识,能挖掘自身的潜能,认识并突破自己的能力圈,以最精干的方式完成具有挑战性的工作。


第二,时间敏感型的人。


我经常说“浪费时间”(killtime)就是“kill people”,把有限的时间使用好,是一门非常重要的功课。


时间敏感型的人既是很好的时间分配者,能够把精力赋予权重,把时间用到最该用的地方,又能够很好地尊重他人的时间,不拖泥带水,这种品质能够决定自身成长的边界。


第三,有同理心的人。


有同理心的人往往习惯于换位思考和通盘考虑,而不是机械地完成任务。他们善于把自己的脚放在别人的鞋里去想问题,站在工作对象或者合作伙伴的角度去思考整件事情。


第四,终身学习者。


好的创业公司,不能要求员工无所不知、无所不能,但可以要求其无所不学、迎难而上。终身学习能够无限地放大一个人的潜能,适应过去、现在和未来。


更为关键的是,别的东西对人的需求曲线的刺激总是有限的,只有求知欲,能够不断使人得到满足,长期走下去。


5.在创业公司中,因为不同的团队需要不同的人才,在不同的时期也有不同的任务重点,所以培养人才应有两个维度。


第一是基于公司战略层面的培养,始终把对公司长远发展有益的工作技能作为重点培养内容,帮助新人形成好的思维模式和做事习惯。


第二是基于团队执行层面的培养,在解决实际问题中磨炼才干。


同时,培养考核的方式应与外界环境的变化、人才成长的规律紧密相关。最后,在企业文化和核心价值观基础上,构建适应业务开展需要的动态人才考核体系。



九、企业如何构建组织生态系统?



对于创业公司而言,最重要的是基于底层商业逻辑,建立适合自己商业模式的小宇宙、小生态系统。在我看来,这个小生态系统应该有这样几层含义。


第一,要以学习为基础、以学习为取向,而不是为了最大化短时收益。


具体来说,首先,学习型组织要有生命力,能够像生命一样去繁衍,有“传帮带”的精神,有生生不息的能力。


其次,学习型组织要有自我免疫的功能,能够处变不惊,在面对问题时清楚地思考、判断和推演,有不为所动的禅定精神,不仅能够想到彼岸,还能够想到抵达彼岸的路径。


最后,学习型组织要有系统作战的机制和精神,把工具化和匠人精神结合起来,就像在现代化作战中,一个在前线作战的大兵的工具包是齐全的,而这些工具包由后方团队专门开发与支持。


第二,要具有赋能型的机制或载体。


不仅要持续学习,还要在学习的基础上将思考力转化为行动力。这就需要唤起员工的激情,给予其挑战,如果员工的工作内容刚好匹配他内心的志趣,他就能够自主地创造价值。


组织的功能不是分配任务,而是将员工的兴趣、专长和组织发展需要解决的问题进行匹配,这种组织往往是灵活的、有机的。


从某种程度上说,不是组织雇用了员工,而是员工使用了组织的公共设施和服务。同时,赋能型组织是一个文化载体,员工因为享受这里的文化,从而获得身份认同、使命认同。


所以,公共设施不再是简单地提供后勤保障或员工福利,而是营造员工互动、交流和相互激发想法的场所。


让最聪明的人待在一起,谁知道会碰撞出什么改变世界的好主意!


第三,打造一个去中心化的组织。


去中心化的核心是让听到炮声的人来做决策,而不是让听到炮声的人打电话请示连长、连长请示营长、营长再请示团长。打造去中心化组织的前提是培养最佳的前线人选,并赋予他们完成其工作所需要的责任和权威。


所有决策过程都在执行层制定,自己的员工能够理性思考、果断行动,可以无拘束地跨团队交流。


一旦来了新员工,就全方位地对其进行培训,使之“全副武装”;建立精干的商业团队,使每个人都成为“特种兵”,能够独当一面,独立战斗。


去中心化创造的不仅是决策和行动机制,更是营造企业文化的基本要素,这种独立的工作方式会给公司创造一种客观的、不用钩心斗角的文化。


第四,不断进化。


有一个新概念叫“组织力”,即企业的内生凝聚力和驱动力组织力越强,企业增长或转型的加速度就越大。拥有强大组织力的组织,能够主动寻找边界的压力甚至是不适感,从而不断地进化和突围。


哲学家丹尼尔·丹尼特(Daniel·Dennett)将“进化”定义为一种用来创造“不用设计师的设计”的通用算法。这种通用算法,既可以是内部挖掘,也可以是把外部资源带进来。


对于创业公司而言,由于在不断重塑原有行业、原有秩序,它不仅需要成熟的运作经验,还需要创新的思维。


因此,不断进化的组织不仅知道自己不能做什么,并加以完善,还知道自己擅长做什么,并加以迭代。本质上,不断进化的组织天然没有边界。



十、我对长期主义的理解



我对伟大格局观的首项定义是“拥有长期主义理念”,这源自我所坚持的投资标准——做时间的朋友。


大多数创业者在创业时没有经营资本、行业数据、管理经验或者精英员工,任何创业都不可能一夜成功,但如果坚持不看短期利润,甚至不看短期收入,不把挣钱当作唯一重要的事,而把价值观放在利润的前面,坚信价值观是这个企业真正核心的东西,那么利润将只是做正确的事情后自然而然产生的结果。


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1.坚持初心


对长期主义理念的第一层理解是坚持初心。


每位创业者在率领企业寻找前进方向的过程中,唯一已知的东西就是眼前充满未知。


优秀的创业者能够不被眼前的迷茫所困惑,他的内心是笃定的,他所看到的长期是未来10年、20年,甚至横跨或超越自己的生命。


在接纳新事物和迎接挑战时,他们既享受当下,又置身于创造未来的进程中,对未知的世界充满好奇和包容。


坚持初心就是关注自身使命和责任,在短期利润和长期价值之间,做出符合企业价值观的选择。


2.保持进化


对长期主义理念的第二层理解是要保持进化。


机会主义者往往重视一时的成功,会给由运气或偶然因素造成的机遇赋予很大的权重,结果影响了自己的认知和判断。


而长期主义者能够意识到,现有的优势都是可以被颠覆的,技术创新也都是有周期的。


因此,长期主义者要做的就是不断地设想“企业的核心竞争力是什么,每天所做的工作是在增加核心竞争力,还是在消耗核心竞争力”,且每天都问自己这个问题。


3.没有“终局”


对长期主义理念的第三层理解是“终局游戏”的概念。


商业世界的“终局游戏”不是一个终点,而是持续开始的起点,是一场“有无数终局的游戏”。


换句话说,商业史从来没有真正的终局,只有以终为始,站得更高看得更远。从创业早期的高速增长到爬坡过程中的攻坚克难,其实这些都还只是过程。


拥有伟大格局观的创业者会去推想行业发展到某个阶段,市场竞争趋于稳定的时候,哪些资源是无法扩张的,哪些资源具有独占性或稀缺性,再去想怎么超越这些障碍,争取更大的发展空间。


这样思考的话,就有可能始终参与这场无限游戏,而不会被淘汰出局。


当你的竞争对手还在疲于奔命地思考第二天赛况的时候,你已经看到了决战的时刻;当你的竞争对手以为决战到了的时候,你已经看到了更长远的竞争状态,这体现了不同的格局。(来源:笔记侠)



参考资料:

1.《高瓴资本张磊的二十个投资原则》,峰哥话投资,雪球网;

2.《张磊人大演讲精彩实录|选择做时间的朋友,Think Big, Think Long》,中赢金融官微订阅号,搜狐网;

3.《高瓴资本张磊:有太多东西,比钱更贵》,腾讯网;

4.《价值》,张磊,浙江教育出版社。


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